Коммуникация в команде — интервью с Кейтлин Уокер (часть 2)

Это вто­рая часть интер­вью на радио BFM с Кейт­лин Уокер, где мы гово­рим о важ­но­сти ком­му­ни­ка­ции в коман­де. Нача­ло вы може­те про­чи­тать по ссыл­ке.

Таша: Мы бесе­ду­ем с Кейт­лин Уол­кер о чистой ком­му­ни­ка­ции, кото­рая явля­ет­ся совре­мен­ным под­хо­дом к поста­нов­ке вопро­сов так, что­бы сокра­тить до мини­му­ма вли­я­ние мыс­лей дру­го­го чело­ве­ка. Итак, Чистая Ком­му­ни­ка­ция – это тех­ни­ка поста­нов­ки чистых вопро­сов, кото­рая в иде­а­ле побуж­да­ет давать осмыс­лен­ные и откро­вен­ные отве­ты, избе­гая вли­я­ния чьей бы то ни было соб­ствен­ной интер­пре­та­ции. Кейт­лин про­ве­ла на мне крат­кую демон­стра­цию этой тех­ни­ки в пер­вой поло­вине нашей бесе­ды, так что если вы про­пу­сти­ли это, вы може­те про­чи­тать об этом по ссыл­ке.

Кейт­лин, я долж­на при­знать­ся, что за несколь­ко минут прак­ти­ки с Вами на при­ме­ре про­стых вопро­сов я опре­де­лён­но почув­ство­ва­ла, насколь­ко полез­ной может быть Чистая Ком­му­ни­ка­ция. Но как ещё её мож­но при­ме­нить в биз­не­се? Зна­е­те, мы, напри­мер, обсуж­да­ли семи­на­ры по Чистой Ком­му­ни­ка­ции, кото­рые Вы про­во­ди­те, и гово­ри­ли о типа­жах участ­ни­ков. Очень инте­рес­но узнать, насколь­ко мно­го при­ме­не­ний име­ет Чистая Ком­му­ни­ка­ция.

Кейт­лин: Я учи­лась в Шко­ле восточ­ных и афри­кан­ских иссле­до­ва­ний (School of Oriental and African Studies) в Лон­доне, когда впер­вые нача­ла изу­чать «Чистый Язык», а зара­ба­ты­ва­ла на опла­ту кол­ле­джа, рабо­тая с моло­де­жью Лон­до­на. И вот, пона­ча­лу я прак­ти­ко­ва­ла мои чистые вопро­сы с под­рост­ка­ми, кото­рые были на учё­те в поли­ции, были зна­ко­мы с наси­ли­ем и не посе­ща­ли шко­лу. Я дела­ла это, что­бы помочь им осо­знать, кто они, най­ти себя, а так­же овла­деть навы­ка­ми само­кон­тро­ля, что­бы вновь стать чле­на­ми обще­ства. Итак, мы их обыч­но спра­ши­ва­ли, напри­мер:
- «Когда ты теря­ешь кон­троль, ты как что?»
- «О, я зали­ва­юсь крас­кой.»
- «Что это за крас­ка?»
- «Кро­ва­во-крас­ная.»
- «Итак, зна­чит ты зали­ва­ешь­ся кро­ва­во-крас­ной крас­кой. У кого по-дру­го­му?»

- «О, у меня, я спо­ко­ен, но бес­по­ща­ден.»

- «Понят­но, ты спо­ко­ен, и ты бес­по­ща­ден; когда ты спо­ко­ен и бес­по­ща­ден, где это спо­кой­ствие?»

- «О, это у меня в голо­ве. Всё зами­ра­ет, и мыс­ли оста­нав­ли­ва­ют­ся.»

И вот, мы начи­на­ли под­во­дить маль­чи­ков, это были в основ­ном маль­чи­ки тогда, к тому, что­бы фор­му­ли­ро­вать такие мета­фо­ри­че­ские моде­ли сво­е­го пове­де­ния; и это при­во­ди­ло их к пони­ма­нию того, как обра­зом они про­из­во­дят свои мыс­ли, дей­ствия, при­ни­ма­ют реше­ния. И как толь­ко они это осо­зна­ва­ли, они начи­на­ли тре­ни­ро­вать друг дру­га, что­бы есте­ствен­ным путем прий­ти к пони­ма­нию того, чего они хотят от жиз­ни и каким путем они могут полу­чить то, что хотят. Вот так я начи­на­ла. А затем кто-то ска­зал: «А ты мог­ла бы при­ме­нить эту тех­ни­ку в биз­не­се?» Я ска­за­ла: «Не думаю.» И они ска­за­ли: «Мы мно­го про­чи­та­ли о тво­ей рабо­те и дума­ем, что эта тех­ни­ка очень при­го­ди­лась бы в нашей биз­нес коман­де.» Я ска­за­ла: «Хоро­шо, в чем же про­бле­ма?» Они отве­ти­ли: «Если бы мы, напри­мер, были неболь­шой, но доволь­но успеш­ной IT коман­дой и у нас бы начал­ся бур­ный рост? Но сре­ди нас есть про­грам­ми­сты, кото­рые не жела­ют раз­го­ва­ри­вать с мар­ке­то­ло­га­ми, и есть мар­ке­то­ло­ги, кото­рые веч­но бур­чат на про­грам­ми­стов, на то, что те ни за что не ста­нут делать то, что им гово­рят.»

И я поду­ма­ла, ну что ж, это я могу. Они как бан­да под­рост­ков, а я знаю, как с этим рабо­тать. Я пошла в эту коман­ду и нача­ла зада­вать вопро­сы. Я гово­ри­ла: «Когда Вы по-насто­я­ще­му хоро­шо рабо­та­е­те – это как что? Когда Вы реаль­но пло­хо рабо­та­е­те – это как что?». Похо­жие вопро­сы, что я зада­ва­ла Вам: Что долж­но про­изой­ти? Что Вам нуж­но от дру­гих, что­бы Ваша рабо­та про­дви­га­лась мак­си­маль­но успеш­но? И мы запу­сти­ли трех­днев­ную про­грам­му.

В первую оче­редь, я учи­ла их созда­вать мета­фо­ры, что­бы реаль­но понять друг дру­га. Затем, через три дня, я учи­ла их зада­вать вопро­сы. И вот теперь, спу­стя 17–18 лет, эти люди всё еще исполь­зу­ют мета­фо­ры, и они дей­стви­тель­но доби­лись успе­ха: они пре­одо­ле­ли все невзго­ды, все паде­ния. И всё пото­му, что у них пре­крас­ная ком­му­ни­ка­ция! Ну а потом, конеч­но, даль­ше пошло, зна­е­те… Мож­но ли это исполь­зо­вать в пище­вой про­мыш­лен­но­сти? Мож­но ли это исполь­зо­вать для улуч­ше­ния рабо­ты с кли­ен­та­ми?  Да, мож­но! Допу­стим у вас есть неболь­шая коман­да и Вы соби­ра­е­те эту коман­ду для сове­ща­ния. Ста­ви­те перед ними идею, напри­мер, обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, и гово­ри­те: «Когда обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов про­ис­хо­дит наи­луч­шим обра­зом – это как что?» Один чело­век может отве­тить, а коман­да может задать несколь­ко чистых вопро­сов для уточ­не­ния. Затем дру­гой может отве­тить, и ещё дру­гой, и тогда они смо­гут услы­шать, какие меж­ду ними раз­ли­чия. Затем началь­ник может ска­зать: «В этом ресто­ране обслу­жи­ва­ние будет таким: …» И он дает им ука­за­ния (директивы/направления), а затем гово­рит, как они могут при­спо­со­бить свои идеи к его иде­ям, и каки­ми сво­и­ми дей­стви­я­ми они могут про­де­мон­стри­ро­вать ему, что рабо­та выпол­ня­ет­ся так, как он обо­зна­чил. Таким обра­зом, обще­ние скла­ды­ва­ет­ся более ува­жи­тель­но, и работ­ни­ки зна­ют, что их модель пове­де­ния отли­ча­ет­ся от его моде­ли пове­де­ния, и они зна­ют, как имен­но им согла­со­вать своё пове­де­ние с его пове­де­ни­ем.

Т: Итак, полу­ча­ет­ся, что им же надо было дога­ды­вать­ся о том, чего хочет началь­ник и чего хотят кол­ле­ги. А эта тех­ни­ка и прав­да про­яс­ня­ет ситу­а­цию, пото­му что ты не все­гда зна­ешь, чего имен­но ты хочешь, и, сле­до­ва­тель­но, не зна­ешь, как доне­сти это до осталь­ных.  

К: Абсо­лют­но! Мы сер­дим­ся на людей за то, что они нару­ша­ют пра­ви­ла, но мы даже не зна­ем, что и мы так посту­па­ем, и в этом про­бле­ма. И ты порой не зна­ешь, чем тебя кто-то раз­дра­жа­ет. Поз­воль­те при­ве­сти при­мер, Таш. Когда я впер­вые при­сту­пи­ла к рабо­те в биз­не­се, я очень нерв­ни­ча­ла. Я была доволь­но моло­дой жен­щи­ной, мне было 26, я была бере­мен­ной, и я шла в биз­нес, где были толь­ко муж­чи­ны, и я ниче­го не зна­ла о биз­не­се. Мне при­шлось одол­жить дело­вой костюм. Когда я вошла, и один муж­чи­на подо­шел ко мне, а он был клю­че­вой фигу­рой в этом биз­не­се, он ска­зал: «О, мы долж­ны про­ве­сти этот тре­ни­ро­воч­ный день, но это выгля­дит смеш­но. Я не знаю, что такое Чистая ком­му­ни­ка­ция, я не знаю, что такое мета­фо­ры, и я не хочу идти зани­мать­ся этим.»
И я ска­за­ла ему: «Понят­но.» И тогда меня охва­ти­ла минут­ная пани­ка, и я поду­ма­ла: «Ок, про­сто, делай свою рабо­ту.» И я ска­за­ла: «У Вас есть пара минут? Я пока­жу Вам, что это такое.»
Он ска­зал: «Ну, лад­но.»
Я ска­за­ла: Если бы этот про­ект про­шёл имен­но так, как Вам бы хоте­лось – это было бы как что?»
Он ска­зал: «Я поня­тия не имею, о чем Вы гово­ри­те.»
И я ска­за­ла: «Ну хоро­шо, поз­воль­те мне объ­яс­нить, что это было бы для меня. Если бы этот про­ект был имен­но таким, как я бы хоте­ла, это было бы как спуск на пло­тах по бур­ной реке (раф­тинг). Мы бы все зашли на плот, было бы немно­го страш­но­ва­то. Для неко­то­рых это было бы чем-то новым, но мы бы нача­ли узна­вать силу каж­до­го, вес наших тел, и тогда мы ста­ли бы брать на себя какие-то роли на этом пло­ту. И по мере того, как у нас полу­ча­лось бы всё луч­ше, мы бы шли всё быст­рее.» И я виде­ла, Таш, как у него под­ня­лись бро­ви, и он стал отстра­нять­ся от меня.

И он ска­зал: «Бла­го­да­рю Вас за то, что Вы этим зани­ма­е­тесь. Я не хочу рабо­тать с Вами. Мне бы не понра­вил­ся этот раф­тинг.»

- «Ну, что ж. Толь­ко ока­жи­те мне любез­ность, ответь­те, — ска­за­ла я, — если бы всё было по-Ваше­му, это было бы как что?»

Он ска­зал: «Ну, теперь, когда я поду­мал об этом, для меня иде­аль­ным было бы… Это было бы как кра­си­вые чер­те­жи, в кото­рых всё тща­тель­но про­счи­та­но, и всё пре­дель­но ясно на каж­дом эта­пе стро­и­тель­ства зда­ния. И ты все­гда зна­ешь, где имен­но ты нахо­дишь­ся.»

И я дума­ла: «О, да, я бы тоже с ним не хоте­ла рабо­тать.»

Т: Ха-ха-ха.

К: Я ска­за­ла: «Ваши чер­те­жи мне бы тоже не понра­ви­лись, но если пред­по­ло­жить, что нам всё-таки при­шлось бы рабо­тать вме­сте – что­бы в моем раф­тин­ге понра­ви­лось Вам?»

Он ска­зал: «Я мог бы быть кар­то­гра­фом. Мог бы я занять­ся изу­че­ни­ем направ­ле­ния реки? Мог бы я оста­но­вить­ся и собрать образ­цы рас­те­ний по пути?»

Я ска­за­ла: «Да, кто-то же дол­жен этим занять­ся. Это же пер­вый такой про­ект, мне нужен кто-то, кто мог бы вести запи­си по ходу. Ну, а в Ваших чер­те­жах – если бы мне при­шлось рабо­тать с Вами, я мог­ла бы попро­сить чер­тить каран­да­шом, что­бы по мере поступ­ле­ния новых идей вно­сить изме­не­ния?»

Он ска­зал, что не про­тив вне­се­ния изме­не­ний, если это дела­ет­ся тща­тель­но, и если это соот­вет­ству­ет его чув­ству пре­крас­но­го. И он про­дол­жил: «Я понял, чем Вы зани­ма­е­тесь. Обыч­но, я бы не потер­пел нико­го типа Вас у себя на рабо­те.»

А я ска­за­ла: «А теперь?» Тогда он стал, он стал под­дер­жи­вать нас боль­ше всех.

Так что, мож­но исполь­зо­вать эту тех­ни­ку по-раз­но­му, и она поз­во­ля­ет избе­гать вся­ких бес­смыс­лен­ных недо­ра­зу­ме­ний.

Т: И, как я дога­ды­ва­юсь, сле­ду­ет пере­стать делать то, что обыч­но дела­ет­ся, типа, пере­стать выска­зы­вать оце­ноч­ные суж­де­ния, пред­по­ло­же­ния, мне­ния – нуж­но ли осо­знать это еще до того, как нач­нешь вхо­дить в эту тех­ни­ку обще­ния?

К: Да, да, абсо­лют­но вер­но. И, зна­е­те ли, я хочу ска­зать, Таш, преж­де, чем люди ста­нут счи­тать эту тех­ни­ку на самом деле очень лег­кой, им при­дет­ся потра­тить неко­то­рые уси­лия на само­дис­ци­пли­ну, так как жить в дра­ме доволь­но удоб­но; удоб­но думать, что кто-то дру­гой – иди­от, ооо, так удоб­но думать, что ты прав, а все осталь­ные нет.

Т: Конеч­но, так ты луч­ше себя чув­ству­ешь.

К: Конеч­но! И нам это нра­вит­ся, наши СМИ любят дра­му, так как дра­ма – это инте­рес­но. Но тех­ни­ка Чисто­го Язы­ка выво­дит тебя из дра­мы. И тебе при­хо­дит­ся брать на себя ответ­ствен­ность за такие сло­ва: «Всё это не рабо­та­ет. Пой­ду-ка я и задам им пару вопро­сов о том, как это рабо­та­ет у них. Я задам чистые вопро­сы, и когда я услы­шу, как это рабо­та­ет у них, я рас­ска­жу, я объ­яс­ню, что и как про­ис­хо­дит у меня. Тогда мы ска­жем, что мы хоте­ли бы, что­бы про­изо­шло.» Так, ты всё вре­мя про­дви­га­ешь­ся от непри­яз­ни к любо­пыт­ству, к сотруд­ни­че­ству и дей­ствию. И это боль­шой сдвиг.

Если ты хочешь, что­бы твои работ­ни­ки исполь­зо­ва­ли эту тех­ни­ку, то надо, что­бы в первую оче­редь, что её исполь­зо­ва­ли руко­во­ди­те­ли, что­бы про­явить цен­ность тако­го под­хо­да. Поэто­му, когда мы при­хо­дим с наши­ми заня­ти­я­ми в коман­ды, мы любим пора­бо­тать сна­ча­ла с руко­вод­ством, потом уже с работ­ни­ка­ми.

Т: Хоро­шо. Тогда что важ­но пом­нить, если руко­во­ди­тель коман­ды хочет внед­рять этот метод или вла­де­лец биз­не­са хочет попро­бо­вать исполь­зо­вать «Чистую ком­му­ни­ка­цию» для созда­ния вза­и­мо­по­ни­ма­ния меж­ду коман­дой?

К: ОК, во-пер­вых, не сле­ду­ет пере­гру­жать людей (и себя) вопро­са­ми. Четы­ре-пять чистых вопро­сов типа: «Что это за … ? Есть ли что-то ещё … ?» «Где это… ?» «Что про­ис­хо­дит до …?» «Что про­ис­хо­дит после …?»  Очень, очень лег­ко.

Вопро­сы поз­во­ля­ют вам разо­брать­ся в харак­те­ри­сти­ке, место­по­ло­же­нии и после­до­ва­тель­но­сти дей­ствий. Затем, мож­но спро­сить: «Когда Вы по-насто­я­ще­му хоро­шо рабо­та­е­те – это как что?» И затем уже в зави­си­мо­сти от отве­та. Если в ответ вы слы­ши­те: «Я как силь­ное дере­во.»

Вы може­те спро­сить: «И когда силь­ное, что это за силь­ное?»

- «О, я могу гнуть­ся на вет­ру, но кор­ни у меня креп­кие.»

- «Понят­но. А что нуж­но, что­бы про­изо­шло? Отку­да берут­ся эти кор­ни?»

- «О, это от зна­ния сво­их пол­но­мо­чий и необ­хо­ди­мых про­фес­си­о­наль­ных качеств для того, что­бы нахо­дить­ся в дан­ной роли. Я не люб­лю зани­мать такую пози­цию, для кото­рой у меня нет ква­ли­фи­ка­ции.»

- «О, теперь я знаю что-то о Вас, и, если бы я захо­тел дать Вам повы­ше­ние, мне нуж­но было бы пред­ло­жить Вам преж­де прой­ти обу­че­ние. А у кого по-дру­го­му?» Итак, зада­е­те несколь­ко чистых вопро­сов и затем несколь­ко тема­ти­че­ских, напри­мер: «Когда Вы по-насто­я­ще­му хоро­шо рабо­та­е­те …?»

Ещё один лег­кий вари­ант – это: «Когда Вы при­ни­ма­е­те реше­ние, то при­ня­тие реше­ния – это как что?» Посколь­ку суще­ству­ет так мно­го раз­ных спо­со­бов при­ни­мать реше­ния, и это на самом деле, — если я при­ни­маю реше­ние путем проб и оши­бок, я буду раз­дра­жать кого-то в коман­де, кто любит всё обду­мать, про­ве­сти про­бы мыс­лен­но, про­ра­бо­тать «за» и «про­тив», при­нять реше­ние один раз и боль­ше к это­му не воз­вра­щать­ся. Пони­ма­е­те, эти два типа при­ня­тия реше­ний могут очень мешать рабо­те коман­ды. Поэто­му, исполь­зу­ем очень про­стые вопро­сы: «При­ня­тие реше­ния – это как что?», «Рабо­тать с пол­ной отда­чей – это как что?» Или даже, если эта встре­ча про­хо­дит успеш­но для Вас, то: «Успеш­ные встре­чи – это как что?» Отве­ты могут быть дей­стви­тель­но полез­ны, и Вы смо­же­те понять, как про­во­дить наи­луч­шие встре­чи для дан­ной коман­ды.

Т: Ясно. То есть, Вы все­гда начи­на­е­те с некой иде­аль­ной ситу­а­ции и затем рас­кру­чи­ва­е­те назад, что­бы уви­деть, как всё мог­ло бы про­ис­хо­дить?

К: Ммм, Я ска­жу Вам так, Таш, в коман­де ещё очень важ­но спра­ши­вать: «Когда Вы по-насто­я­ще­му пло­хо рабо­та­е­те – это как что?»

Т: Конеч­но.

К:  Пото­му что тогда вы дости­га­е­те двух целей: все при­зна­ют, что у каж­до­го быва­ют труд­ные дни, и это зна­ние поз­во­ля­ет запу­стить меха­низм забо­ты друг о дру­ге, поз­во­ля­ет научить­ся тре­ни­ро­вать друг дру­га. Так, если я гово­рю: «Когда я пло­хо рабо­таю, я спо­ко­ен и отре­шен.»

И они гово­рят: «Понят­но. А что тебе нуж­но, когда ты спо­ко­ен и отре­шен?»

- «Ну, я бы выпил чай­ку и остал­ся бы наедине с собой.»

И вот, когда у меня труд­ный день, и я сижу в каби­не­те печаль­ный, а кто-то из кол­лег под­хо­дит и пред­ла­га­ет чай­ку, я думаю: «О, они забо­тят­ся обо мне, они услы­ша­ли, что мне надо, никто не соби­ра­ет­ся уте­шать меня или раз­го­ва­ри­вать со мной» — и это на самом деле рабо­та­ет. Мы полу­ча­ем мно­же­ство отзы­вов от наших кли­ен­тов о том, что их коман­ды ста­ли гораз­до счаст­ли­вее, а чем они счаст­ли­вее, тем они про­дук­тив­нее.

Т: Хм, наше вре­мя закан­чи­ва­ет­ся, и всё же я хоте­ла бы узнать: как удер­жать бесе­ду от пово­ро­та в нега­тив­ное рус­ло? Пото­му что, как Вы ска­за­ли, хоро­шо, что мы зна­ем о том, что у каж­до­го из нас есть труд­ные дни, и наши нега­тив­ные эмо­ции. Поэто­му надо знать, как отфиль­тро­вать всё нега­тив­ное.

К: А, это про­сто. Это очень про­сто. И ответ дает сам Дей­вид Гро­ув, созда­тель тех­но­ло­гии чистых вопро­сов. Он рабо­тал один на один, но, когда я учи­лась у него, я ста­ла при­ме­нять эту тех­но­ло­гию для рабо­ты с груп­па­ми, и мне это понра­ви­лось. И у него был такой пре­крас­ный вопрос, когда кто-то гово­рит о про­бле­ме. Пред­по­ло­жим, я гово­рю Вам: «Если бы собра­ния на нашем рабо­чем месте про­хо­ди­ли имен­но так, как Вы хоте­ли бы, то они были бы как что?» А в ответ: «О, да мне дур­но от вся­ких собра­ний. Они такие скуч­ные!» И тогда мож­но задать такой вопрос (но преж­де Вы долж­ны повто­рить то, что услы­ша­ли в ответ, что­бы при­нять это): «Да, собра­ния здесь неве­ро­ят­но скуч­ны. Когда они скуч­ны? Что Вы хоте­ли бы, что­бы про­изо­шло? Что бы Вы хоте­ли вме­сто это­го?» И так и про­дол­жай­те, если Вам нуж­но иссле­до­вать про­бле­му, если это полез­но для Вашей ком­па­нии. Воз­мож­но, Вы на самом деле хоти­те разо­брать­ся, что про­ис­хо­дит, что идёт не так на Вашем про­из­вод­стве. Но если не хоти­те, или уста­ли слу­шать это, то про­сто надо спро­сить: «Что­бы Вы хоте­ли, что­бы про­изо­шло?» и пере­ве­сти их вни­ма­ние от про­бле­мы к её реше­нию. Мы слы­ша­ли об этом так мно­го раз! Я захо­жу на рабо­ту и гово­рю: «У нас есть день­ги на этот про­ект. Если бы всё сло­жи­лось удач­но, это было бы как что?»

- «О, у нас нет шан­сов, ведь началь­ник иди­от.»

- «Ну хоро­шо, началь­ник иди­от, но когда началь­ник иди­от, вы хоте­ли бы, что­бы как всё про­изо­шло? Как мы можем выкру­тить­ся? Можем ли мы выкру­тить­ся?»

- «Хм, нет.»

- «Лад­но, зна­чит, мы не можем выкру­тить­ся, а про­ект при­бли­жа­ет­ся. Что бы вы хоте­ли, что­бы про­изо­шло?»

- «Ну, я бы хотел, что­бы коман­да собра­ла свои силы воеди­но.»

- «Так, и что нам нуж­но, что­бы коман­да собра­ла свои силы воеди­но?»

- «Мы уже так дела­ли… но Вы не зна­е­те нашу коман­ду, тут все иди­о­ты.»

- «ОК.»  Итак, они будут ста­рать­ся вер­нуть Ваше вни­ма­ние к про­бле­ме. А Вы про­дол­жай­те под­во­дить к реше­нию: «Итак, они иди­о­ты, а Вы хоти­те объ­еди­нить­ся с ними. Теперь, что бы Вы хоте­ли, что­бы про­изо­шло?»

- «О, может быть объ­еди­нить­ся хотя бы с неко­то­ры­ми из них?»

- «Хоро­шо, с кем имен­но Вы бы хоте­ли объ­еди­нить­ся?»

И, таким обра­зом, Вы мог­ли бы про­дол­жать про­дви­гать их мысль к реше­нию про­бле­мы, что­бы они не застре­ва­ли на ней. «Что вы на самом деле хоти­те?» и затем «Что мы можем для это­го сде­лать?»

Т: Это была Кейт­лин Уол­кер, она гово­ри­ла о Чистой ком­му­ни­ка­ции, о спо­со­бе пере­да­чи реаль­но­го смыс­ла и при­ня­тия эффек­тив­ных реше­ний.

Бла­го­да­рим, что дочи­та­ли до кон­ца!

Наша рассылка

Каж­дую неде­лю мы при­сы­ла­ем одно пись­мо с наши­ми луч­ши­ми мате­ри­а­ла­ми и ново­стя­ми про­ек­та, что­бы ваша коман­да раз­ви­ва­лась.

Нажи­мая на кноп­ку «Под­пи­сать­ся», вы даё­те согла­сие на обра­бот­ку пер­со­наль­ных дан­ных и согла­ша­е­тесь с поли­ти­кой сай­та в отно­ше­нии обра­бот­ки пер­со­наль­ных дан­ных.

Тренировка внимания — Интервью о Чистом Языке с Кейтлин Уолкер (часть 1)

Дан­ное интер­вью явля­ет­ся пере­во­дом аудио­под­ка­ста биз­нес радио­стан­ции BFM, про­грам­мы “Совер­шен­ствуй­тесь!» c Ташей Фазиль.   Таша: Логич­но будет пред­по­ло­жить, что зна­че­ние тер­ми­на «Чистый […]