Чем рискуют руководители, которые не дают обратной связи (статья для Forbes)

Мно­гие мене­дже­ры либо вооб­ще не дают обрат­ной свя­зи сво­им под­чи­нен­ным, либо исполь­зу­ют ее как инстру­мент кон­тро­ля или мани­пу­ля­ции. И то, и дру­гое сопря­же­но с боль­ши­ми рис­ка­ми.

Может ли пове­рить руко­во­ди­тель, что если он или она не дает обрат­ную связь сво­им сотруд­ни­кам, то у них будет отсут­ство­вать моти­ва­ция выпол­нять рабо­ту? Одна­ко это прав­да: 98% работ­ни­ков не чув­ству­ют вовле­чен­но­сти в рабо­ту, если руко­во­ди­тель не обес­пе­чи­ва­ет доста­точ­ную обрат­ную связь сво­им сотруд­ни­кам (дан­ные иссле­до­ва­ния ком­па­нии MarketTools, Inc., про­ве­ден­но­го в 2011 году в Аме­ри­ке сре­ди 630 респон­ден­тов). Раз­бе­рем три основ­ных рис­ка, с кото­ры­ми может столк­нуть­ся руко­во­ди­тель при внед­ре­нии обрат­ной свя­зи.

Риск первый

В управ­лен­че­ской сре­де тер­мин «обрат­ная связь» обо­зна­ча­ет про­цесс, в кото­ром эффект или резуль­тат дей­ствия «воз­вра­щен» для изме­не­ния сле­ду­ю­ще­го дей­ствия. Зная это опре­де­ле­ние, мно­гие исполь­зу­ют обрат­ную связь как инстру­мент кон­тро­ля или мани­пу­ля­ции. Имен­но в этом и кро­ет­ся один из боль­ших рис­ков для руко­во­ди­те­ля при неуме­лом внед­ре­нии обрат­ной свя­зи в кол­лек­ти­ве. Люди очень быст­ро рас­по­зна­ют наме­ре­ния мани­пу­ля­ции и кон­тро­ля, что застав­ля­ет их защи­щать себя. Про­яв­ля­ет­ся агрес­сия, бун­тар­ство или попро­сту бег­ство, вплоть до уволь­не­ния. Сра­ба­ты­ва­ет тот самый инстинкт «бей или беги», кото­рый вклю­ча­ет­ся в древ­них отде­лах моз­га, пере­кры­вая рабо­ту лоб­ным долям, отве­ча­ю­щим за при­ня­тие реше­ний.

Риск второй

Руко­во­ди­те­лю важ­но осте­ре­гать­ся иллю­зии того, что обрат­ная связь дает­ся толь­ко с целью повли­ять на что-то в буду­щем, в надеж­де, что изме­не­ния про­изой­дут сами, вол­шеб­ным обра­зом. Напри­мер, сотруд­ник часто опаз­ды­ва­ет на сове­ща­ния, руко­во­ди­те­лю это не нра­вит­ся, и тот ему гово­рит: «Кото­рый раз ты опаз­ды­ва­ешь на сове­ща­ние. Я не при­ем­лю это! Еще раз опоз­да­ешь и полу­чишь штраф». Уже чув­ству­е­те, как пада­ет моти­ва­ция это­го сотруд­ни­ка? Все пото­му, что руко­во­ди­тель не разо­брал­ся, что про­ис­хо­дит, а в одно­сто­рон­нем поряд­ке «издал при­каз» и при­гро­зил нака­за­ни­ем за его неис­пол­не­ние. Оче­вид­но, что это не обрат­ная связь: она не под­ра­зу­ме­ва­ет диа­ло­га с руко­во­ди­те­лем. В свою оче­редь, это при­во­дит к скан­да­лам, сплет­ням и раз­ла­ду в кол­лек­ти­ве.

Не надо думать, что такое может про­изой­ти толь­ко в Рос­сии. Мы не оди­но­ки: соглас­но иссле­до­ва­нию HBR сов­мест­но с SuccessFactors и Oxford Economics, более поло­ви­ны опро­шен­ных из 27 стран при­зна­ли, что их началь­ник не обес­пе­чи­ва­ет доста­точ­ную обрат­ную связь, давая ее толь­ко в рам­ках фор­маль­но­го отче­та (51%) либо в нефор­маль­ном обще­нии (57%). Полу­ча­ет­ся, что каж­дый вто­рой сотруд­ник испы­ты­ва­ет дефи­цит каче­ствен­ной ком­му­ни­ка­ции с руко­вод­ством.

Третий риск

Еще один риск обрат­ной свя­зи свя­зан с мифом, что она дает­ся толь­ко с целью кри­ти­ки. Одна­ко поло­жи­тель­ная обрат­ная связь и при­зна­ние заслуг не менее важ­ны для сотруд­ни­ков. Что­бы в этом разо­брать­ся, нуж­но пони­мать при­ро­ду пове­де­ния людей. Дело в том, что мы гораз­до луч­ше рас­по­зна­ем жуль­ни­че­ство, чем акт доб­ро­ты. Эво­лю­ци­он­но это ока­за­лось очень хоро­шей стра­те­ги­ей, что­бы успеш­но пере­да­вать свои гены сле­ду­ю­ще­му поко­ле­нию. Поэто­му, когда сотруд­ник выпол­ня­ет свои обя­зан­но­сти или даже немно­го пре­вос­хо­дит ожи­да­ния, мы с лег­ко­стью про­пус­ка­ем подоб­ные собы­тия, так как они не помо­га­ют нам выжить и про­дол­жить род.

Более того, важ­ность при­зна­ния заслуг так­же под­твер­жда­ет­ся иссле­до­ва­ни­ем Harvard Business Review, про­ве­ден­ным в 2014 году, когда было опро­ше­но 2415 сотруд­ни­ков в 10 стра­нах на 7 язы­ках. В ходе ана­ли­за была обна­ру­же­на силь­ная кор­ре­ля­ция меж­ду уров­нем лояль­но­сти сотруд­ни­ка и при­зна­ни­ем его заслуг в ком­па­нии. По ито­гу — из более 500 опро­шен­ных сотруд­ни­ков, кото­рые ука­за­ли, что в их ком­па­ни­ях внед­ре­ны про­грам­мы по при­зна­нию заслуг, 87% име­ют высо­кий уро­вень лояль­но­сти к непо­сред­ствен­но­му руко­вод­ству. Из сотруд­ни­ков, чьи ком­па­нии заяви­ли, что не име­ют обо­зна­чен­ных про­грамм, толь­ко 51% ска­за­ли, что они лояль­но отно­сят­ся к сво­им руко­во­ди­те­лям. Из это­го мож­но сде­лать вывод, что управ­лен­цы, кото­рые исполь­зу­ют поло­жи­тель­ную обрат­ную связь и отме­ча­ют хоро­шую рабо­ту сво­их кол­лег, полу­чат более счаст­ли­вых и более вовле­чен­ных сотруд­ни­ков. Зная это, нуж­но тре­ни­ро­вать­ся заме­чать хоро­шее и уметь понят­но транс­ли­ро­вать это вашим кол­ле­гам.

Вывод таков: с помо­щью обрат­ной свя­зи мож­но повы­сить уро­вень моти­ва­ции ваших сотруд­ни­ков и их вовле­чен­ность в рабо­ту, а уме­ние отме­чать их успе­хи уве­ли­чит лояль­ность к вам как к руко­во­ди­те­лю.

Наша рассылка

Каж­дую неде­лю мы при­сы­ла­ем одно пись­мо с наши­ми луч­ши­ми мате­ри­а­ла­ми и ново­стя­ми про­ек­та, что­бы ваша коман­да раз­ви­ва­лась.

Нажи­мая на кноп­ку «Под­пи­сать­ся», вы даё­те согла­сие на обра­бот­ку пер­со­наль­ных дан­ных и согла­ша­е­тесь с поли­ти­кой сай­та в отно­ше­нии обра­бот­ки пер­со­наль­ных дан­ных.